2.2 Verantwortungsvolles Geschäftsverhalten gegenüber Mitarbeitenden
Relevanz des Themas für die SZKB und Zielsetzung
Die SZKB hat als Arbeitgeberin Einfluss darauf, wie sich ihre Mitarbeitenden in ihrer Arbeitstätigkeit entfalten können. Dabei kann es zu negativen und positiven Auswirkungen kommen. Nachhaltigkeitsbezogene Chancen und Risiken im Geschäftsverhalten gegenüber den Mitarbeitenden lassen sich in eine Inside-out- und eine Outside-in-Perspektive unterteilen:
- Inside-out – Einfluss der SZKB auf Mitarbeitende und Gesellschaft: Als bedeutende Arbeitgeberin im Kanton Schwyz hat die SZKB einen direkten Einfluss auf das Wohlbefinden, die Entwicklung und die Arbeitszufriedenheit ihrer Mitarbeitenden und wirkt sich damit auch auf die Gesellschaft aus. Eine offene Unternehmenskultur stärkt die Identifikation mit der Bank und fördert Zufriedenheit, Bindung der Mitarbeitenden an das Unternehmen sowie die positive Wahrnehmung der SZKB als verantwortungsvolle Arbeitgeberin (Employer Branding). Gleichzeitig gilt es, negative Auswirkungen wie gesundheitliche Beeinträchtigungen, Diskriminierung am Arbeitsplatz oder Verlust der Arbeitsmarktfähigkeit zu vermeiden. Ziel ist es, ein Arbeitsumfeld zu schaffen, das Gesundheit, Chancengleichheit und individuelle Weiterentwicklung unterstützt.
- Outside-in – Einfluss externer Faktoren auf die SZKB: Gesellschaftliche Veränderungen, steigende Erwartungen an Arbeitgeberverantwortung und ökologische Herausforderungen wirken zunehmend auf die Personalstrategie der SZKB ein. Themen wie nachhaltige Mobilität, flexible Arbeitsmodelle und eine verantwortungsvolle Vergütungspolitik gewinnen an Bedeutung. Die Reduktion von pendelbedingten Emissionen sowie die Ausgestaltung einer transparenten, ausgewogenen Vergütung tragen dazu bei, ökologische und soziale Anforderungen zu erfüllen und gleichzeitig die Wettbewerbsfähigkeit im Arbeitsmarkt zu sichern.
Durch diese wechselseitige Betrachtung identifiziert die SZKB Handlungsfelder, minimiert Risiken und stärkt ihre Rolle als verantwortungsvolle Arbeitgeberin sowie nachhaltige Institution.
In der Stossrichtung verantwortungsvolles Geschäftsverhalten gegenüber Mitarbeitenden hat die SZKB «Diversität und Integration», «Vergütung der obersten Gremien» sowie den «Geschäftsverkehr/Pendelverkehr»1 als wesentliche Themen definiert und sich folgende Ziele gesetzt (Klimaziele werden im Klimabericht der Schwyzer Kantonalbank aufgeführt):
- Die SZKB nimmt ihre Rolle als Ausbildungsbetrieb wahr und bietet Lehrstellen sowie Praktikumsplätze im Umfang von mindestens 5% aller Beschäftigten an.
- Die SZKB nimmt ihre Rolle als soziale Arbeitgeberin wahr und bietet Arbeitsplätze für Personen mit Beeinträchtigung (z.B. in Form von Wiedereingliederungsprogrammen oder der Weiterbeschäftigung von Mitarbeitenden mit eingeschränktem Leistungsvermögen) für mindestens 1% der Beschäftigten an.
- Die Anzahl der krankheitsbedingten Abwesenheitstage pro Mitarbeitende (auf Vollzeitbasis) liegt unter 5.0 Tage pro Jahr.
- Die (nicht erklärbare) Lohndifferenz zwischen den Geschlechtern beträgt maximal 2.5%.
- Der Anteil der Mitarbeitenden jeden Geschlechts beträgt ab 2030 auf allen Levels sowie in der Geschäftsleitung mindestens je 25%.
1 Die wesentlichen Themen «Geschäftsverkehr/Pendelverkehr» und «Klimawandel» sowie die dazugehörigen Ziele werden im Kapitel 5 Klimabericht aufgenommen und sind nicht Gegenstand dieses Kapitels.
Managementansatz
Organisation
Die strategische Verantwortung für die Personalpolitik liegt beim Bankrat, dessen Personalausschuss (PEA) sowie der Geschäftsleitung. Diese Gremien übernehmen zentrale Aufgaben in der Steuerung und Überwachung der Personalstrategie und -politik der Bank. Die operative Ausgestaltung und Umsetzung der Personalstrategie obliegt der Abteilung Human Resources (HR). Diese ist direkt dem CEO unterstellt und trägt die Verantwortung für die Entwicklung sowie Umsetzung der HR-Strategie. Diese umfasst die Schwerpunkte Digitalisierung im HR, strategische HR-Projekte (wie z.B. Workforce-Planung), Talent- und Führungskräfteentwicklung sowie erweitertes Angebot an Ausbildungsberufen, Operative Exzellenz (HR-Prozesse und -Abläufe) sowie die HR-Kommunikation.
Der Bankrat, insbesondere der Personalausschuss, ist für wesentliche Entscheidungen im Bereich Personalpolitik zuständig. Dazu gehören unter anderem die Ernennung und Abberufung von Geschäftsleitungsmitgliedern sowie des Inspektorats, die Genehmigung des Vergütungs- und Personalreglements, die Festlegung der Organisation sowie die Entwicklung des Entschädigungsmodells für die Geschäftsleitung oder den Bankrat. Diese Entscheidungen erfolgen unter Berücksichtigung der kantonsrätlichen Aufsicht und beinhalten ebenfalls die Festlegung der fixen und variablen Gesamtlohnsumme.
Die Abteilung Human Resources verantwortet operativ die Entwicklung sowie Förderung von Diversität, Gleichheit und Integration innerhalb der Organisation. Sie überwacht die Einhaltung entsprechender Standards und implementiert Massnahmen, die eine inklusive Unternehmenskultur stärken und weiterentwickeln.
Diskriminierung verhindern
Sexuelle Belästigung, Mobbing sowie Diskriminierung jeglicher Art werden in der SZKB nicht geduldet. Dazu existieren entsprechende Regeln im «Personalreglement». Zuständige Beschwerdeinstanzen sind die Führungskräfte, die Abteilung Human Resources oder die Geschäftsleitung. Zusätzlich kann der Whistleblowing-Prozess in Anspruch genommen werden. Unabhängig davon können sich Mitarbeitende zur Unterstützung und Beratung an den Vorstand des bankinternen Personalverbands wenden.
Vergütungsmodell
Die Struktur des SZKB-Vergütungsmodells basiert auf klar definierten Levels (1–8 für Mitarbeitende, 9–10 für die Geschäftsleitung) und sieht folgende Regelungen vor:
- Fixvergütung: Mitarbeitende der Levels 1 und 2 erhalten eine fixe Grundvergütung.
- Variable Vergütung: Ab Level 3 ist zusätzlich zur Fixvergütung eine variable Vergütung möglich, jedoch ohne Rechtsanspruch (auch nicht bei früherer Auszahlung).
- Kriterien der Variabilität: Die Höhe der variablen Vergütung hängt vom Level, der individuellen Leistung (Ergebnisse und Verhalten) und der verfügbaren Gesamtsumme ab. Diese wird auf Basis des bereinigten Geschäftserfolgs der Bank ermittelt und vom Bankrat freigegeben.
Das Modell widerspiegelt eine faire und leistungsorientierte Vergütung, angepasst an den und basierend auf dem Geschäftserfolg der SZKB.
People Days
Seit 2022 finden jährlich die «People Days» statt, an denen Führungskräfte die Leistungs- und Potenzialbewertungen ihrer Mitarbeitenden gemeinsam kalibrieren. So entsteht ein einheitliches und faires Bewertungsverständnis als Grundlage für die Vergütungsentwicklung. Human Resources analysiert die Ergebnisse, um mögliche Verzerrungen (z.B. nach Geschlecht, Alter oder Level) zu erkennen.
Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz
Die SZKB fördert eine gesundheitsorientierte Unternehmenskultur und minimiert das Risiko von Berufskrankheiten. Ihr betriebliches Gesundheitsmanagement basiert auf den Säulen Prävention, Intervention und Integration. Bei längeren gesundheitsbedingten Absenzen unterstützt die SZKB Mitarbeitende mit professioneller Beratung, um eine reibungslose Wiedereingliederung oder den Übergang zur Invalidenversicherung (IV) sicherzustellen. Zusätzlich bietet ein externes, unabhängiges Care Management Begleitung bei langfristiger Krankheit oder beruflicher Überlastung.
Wesentliche Massnahmen
- Attraktive Anstellungsbedingungen erweitern
- Chancen- und Lohngleichheit sicherstellen
- Bewegungswochen durchführen
- Mitarbeiterzufriedenheit ermitteln
- Aus- und Weiterbildung bei der SZKB
Anzahl Mitarbeitende, Anstellungsverhältnis und Beschäftigungsgrad (GRI 2-7)
| 2025 | 2024 | Veränderung¹ | 2023 | 2022 | 2021² | |
| Gesamtanzahl der Mitarbeitenden | ||||||
| Anzahl Personaleinheiten (Vollzeitäquivalente)³ | 574 | 561 | 2.3% | 548 | 525 | |
| Anzahl Mitarbeitende (Personen)⁴ | 666 | 647 | 2.9% | 638 | 610 | |
| davon in der Geschäftsleitung | 5 | 5 | 0.0% | 5 | 5 | |
| davon pro Level:⁵ | ||||||
| Level 1–2 | 151 | 145 | 4.1% | 159 | 162 | |
| Level 3–4 | 216 | 209 | 3.3% | 200 | 179 | |
| Level 5–6 | 248 | 239 | 3.8% | 231 | 220 | |
| Level 7+ | 51 | 54 | –5.6% | 48 | 49 | |
| davon Anzahl Lernende | 34 | 29 | 17.2% | 30 | 29 | |
| davon Anzahl Praktikantinnen/Praktikanten | 7 | 5 | 40.0% | 5 | 5 | |
| Mitarbeitende im Stundenlohn⁶ | 41 | 36 | 13.9% | 37 | 35 | |
| Mitarbeitende nach Anstellungsverhältnis (unbefristet/befristet/im Stundenlohn)⁷ | ||||||
| Unbefristet angestellte Personen⁸ | 651 | 637 | 2.2% | 628 | 603 | |
| davon Frauen | 266 | 271 | –1.8% | 269 | 268 | |
| davon Männer | 385 | 366 | 5.2% | 359 | 335 | |
| Befristet angestellte Personen⁹ | 15 | 10 | 50.0% | 10 | 7 | |
| davon Frauen | 9 | 6 | 50.0% | 4 | 2 | |
| davon Männer | 6 | 4 | 50.0% | 6 | 5 | |
| Im Stundenlohn angestellte Personen¹⁰ | 41 | 36 | 13.9% | 37 | 35 | |
| davon Frauen | 41 | 35 | 17.1% | 36 | 34 | |
| davon Männer | 0 | 1 | –100.0% | 1 | 1 | |
| Mitarbeitende nach Beschäftigungsgrad (Vollzeit/Teilzeit)¹¹ | ||||||
| Vollzeitbeschäftigte | 432 | 396 | 9.1% | 381 | 399 | |
| Frauen im Vollzeitpensum (Vergleich zum Personalbestand) | 18.2% | 18.1% | 0.6% | 16.6% | 19.3% | |
| Frauen im Vollzeitpensum (Vergleich zu allen Frauen) | 44.0% | 42.2% | 4.3% | 38.8% | 43.7% | |
| Männer im Vollzeitpensum (Vergleich zum Personalbestand) | 46.7% | 43.1% | 8.4% | 43.1% | 46.1% | |
| Männer im Vollzeitpensum (Vergleich zu allen Männern) | 79.5% | 75.4% | 5.4% | 75.3% | 82.6% | |
| Teilzeitbeschäftigte¹² | 234 | 251 | –6.8% | 257 | 211 | |
| Frauen im Teilzeitpensum (Vergleich zum Personalbestand) | 23.1% | 24.7% | –6.5% | 26.2% | 24.9% | |
| Frauen im Teilzeitpensum (Vergleich zu allen Frauen) | 56.0% | 57.8% | –3.1% | 61.2% | 56.3% | |
| Männer im Teilzeitpensum (Vergleich zum Personalbestand) | 12.0% | 14.1% | –14.9% | 14.1% | 9.7% | |
| Männer im Teilzeitpensum (Vergleich zu allen Männern) | 20.5% | 24.6% | –16.7% | 24.7% | 17.4% | |
| Neuanstellungen und Fluktuation (GRI 401-1) | ||||||
| Eintritte¹³ | ||||||
| Anzahl Mitarbeitende (Personen) | 82 | 71 | 15.5% | 83 | 67 | |
| davon Mitarbeitende unter 30 Jahre | 26 | 25 | 4.0% | 33 | 29 | |
| davon Mitarbeitende unter 30 Jahre (in Prozent) | 31.7% | 35.2% | –9.9% | 39.8% | 43.3% | |
| davon Mitarbeitende zwischen 30 und 50 Jahre | 41 | 32 | 28.1% | 40 | 32 | |
| davon Mitarbeitende zwischen 30 und 50 Jahre (in Prozent) | 50.0% | 45.1% | 10.9% | 48.2% | 47.8% | |
| davon Mitarbeitende über 50 Jahre | 15 | 14 | 7.1% | 10 | 6 | |
| davon Mitarbeitende über 50 Jahre (in Prozent) | 18.3% | 19.7% | –7.1% | 12.0% | 9.0% | |
| davon Frauen | 29 | 26 | 11.5% | 31 | 31 | |
| davon Frauen (in Prozent) | 35.4% | 36.6% | –3.3% | 37.3% | 46.3% | |
| davon Männer | 53 | 45 | 17.8% | 52 | 36 | |
| davon Männer (in Prozent) | 64.6% | 63.4% | 1.9% | 62.7% | 53.7% | |
| Austritte¹⁴ | ||||||
| Jährliche Fluktuation (netto) | 51 | 47 | 8.5% | 40 | 59 | |
| davon Mitarbeitende unter 30 Jahre | 13 | 15 | –13.3% | 16 | 10 | |
| davon Mitarbeitende unter 30 Jahre (in Prozent) | 25.5% | 31.9% | –20.1% | 40.0% | 16.9% | |
| davon Mitarbeitende zwischen 30 und 50 Jahre | 26 | 25 | 4.0% | 19 | 36 | |
| davon Mitarbeitende zwischen 30 und 50 Jahre (in Prozent) | 51.0% | 53.2% | –4.1% | 47.5% | 61.0% | |
| davon Mitarbeitende über 50 Jahre | 12 | 7 | 71.4% | 5 | 13 | |
| davon Mitarbeitende über 50 Jahre (in Prozent) | 23.4% | 14.9% | 57.0% | 12.5% | 22.0% | |
| davon Frauen | 27 | 20 | 35.0% | 25 | 28 | |
| davon Frauen (in Prozent) | 52.9% | 42.6% | 24.2% | 62.5% | 47.5% | |
| davon Männer | 24 | 27 | –11.1% | 15 | 31 | |
| davon Männer (in Prozent) | 47.1% | 57.4% | –17.9% | 37.5% | 52.5% | |
| Fluktuation (in Prozent) | ||||||
| Jährliche Fluktuationsrate (netto)¹⁵ | 10.1% | 9.2% | 9.8% | 8.0% | 10.3% | |
| Jährliche Fluktuationsrate (brutto)¹⁶ | 14.4% | 15.5% | –7.1% | 11.4% | 14.5% | |
| Diversität | ||||||
| Kontrollorgane (GRI 405-1)¹⁷ | ||||||
| Anzahl Mitglieder Bankrat: | 9 | 9 | 0.0% | 9 | 9 | |
| davon Frauen | 1 | 1 | 0.0% | 1 | 1 | |
| davon Frauen (in Prozent) | 11.1% | 11.1% | 0.0% | 11.1% | 11.1% | |
| davon Männer | 8 | 8 | 0.0% | 8 | 8 | |
| davon Männer (in Prozent) | 88.9% | 88.9% | 0.0% | 88.9% | 88.9% | |
| Altersstruktur Bankrat: | ||||||
| Anteil Mitglieder Bankrat unter 30 Jahre | 0.0% | 0.0% | 0.0% | 0.0% | 0.0% | |
| Anteil Mitglieder Bankrat 30–50 Jahre | 22.2% | 44.4% | –50.0% | 44.4% | 44.4% | |
| Anteil Mitglieder Bankrat über 50 Jahre | 77.8% | 55.6% | 39.9% | 55.6% | 55.6% | |
| Anzahl Mitglieder Geschäftsleitung: | 5 | 5 | 0.0% | 5 | 5 | |
| davon Frauen | 1 | 2 | –50.0% | 1 | 1 | |
| davon Frauen (in Prozent) | 20.0% | 40.0% | –50.0% | 20.0% | 20.0% | |
| davon Männer | 4 | 3 | 33.3% | 4 | 4 | |
| davon Männer (in Prozent) | 80.0% | 60.0% | 33.3% | 80.0% | 80.0% | |
| Altersstruktur Geschäftsleitung: | ||||||
| Anteil Mitglieder Geschäftsleitung unter 30 Jahre | 0.0% | 0.0% | 0.0% | 0.0% | 0.0% | |
| Anteil Mitglieder Geschäftsleitung 30–50 Jahre | 20% | 60% | –66.7% | 80.0% | 100.0% | |
| Anteil Mitglieder Geschäftsleitung über 50 Jahre | 80% | 40% | 100.0% | 20.0% | 0.0% | |
| Altersstruktur (GRI 2-7)¹⁸ | ||||||
| Mitarbeitende unter 30 Jahre | 24.1% | 23.4% | 3.0% | 23.4% | 23.6% | |
| Mitarbeitende zwischen 30 und 50 Jahre | 47.2% | 47.6% | –0.8% | 47.0% | 46.4% | |
| Mitarbeitende über 50 Jahre | 28.7% | 29.0% | –1.0% | 29.6% | 30.0% | |
| Levels (eigener Standard)¹⁸¹⁹ | ||||||
| Anteil Frauen Level 1 | 33.3% | 35.5% | –6.2% | |||
| Anteil Männer Level 1 | 66.7% | 64.5% | 3.4% | |||
| Anteil Frauen Level 2 | 73.0% | 66.4% | 9.9% | |||
| Anteil Männer Level 2 | 27.0% | 33.6% | –19.6% | |||
| Anteil Frauen Level 3 | 48.4% | 54.3% | –10.9% | |||
| Anteil Männer Level 3 | 51.6% | 45.7% | 12.9% | |||
| Anteil Frauen Level 4 | 42.2% | 42.7% | –1.2% | |||
| Anteil Männer Level 4 | 57.8% | 57.3% | 0.9% | |||
| Anteil Frauen Level 5 | 29.6% | 32.9% | –10.0% | |||
| Anteil Männer Level 5 | 70.4% | 67.1% | 4.9% | |||
| Anteil Frauen Level 6 | 24.1% | 24.6% | –2.0% | |||
| Anteil Männer Level 6 | 75.9% | 75.4% | 0.7% | |||
| Anteil Frauen Level 7 | 36.8% | 33.3% | 10.5% | |||
| Anteil Männer Level 7 | 63.2% | 66.7% | –5.2% | |||
| Anteil Frauen Level 8 | 12.5% | 14.3% | –12.6% | |||
| Anteil Männer Level 8 | 87.5% | 85.7% | 2.1% |
¹ Alle Veränderungen in Prozentwerten (relative Veränderung)
² Es werden keine Kennzahlen des Jahres 2021 ausgewiesen, da die SZKB 2022 ein neues HR-System eingeführt hat.
³ Exklusive Mitarbeitende im Stundenlohn und Bankbehörde, inklusive Lernende und Praktikanten (zu 50% gerechnet gemäss Vorgabe SNB)
⁴ Exklusive Mitarbeitende im Stundenlohn und Bankbehörde, inklusive Lernende und Praktikanten
⁵ Erläuterungen zu Levels in Kapitel 2.2.1 Relevanz, Zielsetzung, Managementansatz und Massnahmen
⁶ Im Stundenlohn angestellte Personen sind in den übrigen Zahlen nicht erfasst
⁷ Ohne Bankbehörde
⁸ Lernende und Praktikanten werden zu den unbefristet angestellten Personen gezählt. Ohne Mitarbeitende im Stundenlohn
⁹ Ohne Mitarbeitende im Stundenlohn
¹⁰ Im Stundenlohn angestellte Personen sind in den übrigen Zahlen nicht erfasst
¹¹ Exklusive Mitarbeitende im Stundenlohn und Bankbehörde, inklusive Lernende und Praktikanten
¹² Ab 2025 werden Lernende zu Vollzeitbeschäftigten gezählt (früher zu Teilzeitbeschäftigten).
¹³ Eintritte von Mitarbeitenden mit einem befristeten Arbeitsverhältnis sind nicht berücksichtigt
¹⁴ Austritte von Mitarbeitenden mit einem befristeten Arbeitsverhältnis sowie Rentnerinnen und Rentner sind nicht berücksichtigt
¹⁵ Anzahl Austritte aufgrund von Kündigungen fest angestellter Mitarbeitender (in Prozent des gesamten Headcounts per Jahresende)
¹⁶ Anzahl der Austritte (einschliesslich Pensionierungen, Todesfälle, Kündigungen durch die Arbeitgeberin) (in Prozent des gesamten Headcounts per Jahresende)
¹⁷ Die Kontrollorgane umfassen den Bankrat und die Geschäftsleitung.
¹⁸ Inklusive Geschäftsleitung, exklusive Bankräte
¹⁹ Aufgrund Änderung der Berechnungslogik ab 2024 liegen die Zahlen erst ab 2024 vor.
Attraktive Anstellungsbedingungen erweitern
Die Schweiz bietet ein solides soziales Netz und faire arbeitsrechtliche Standards, die auch bei der SZKB zur Anwendung kommen.
- Pensionskasse: Der gesamte Jahreslohn inklusive variablem Anteil ist ohne Koordinationsabzug bei der Pensionskasse des Kantons Schwyz versichert. Die SZKB ermöglicht Mitarbeitenden zudem, ausserhalb der Kadervorsorge zusätzliches Alterskapital zu bilden, wahlweise als Altersrente. Über freiwillige Zusatzsparbeiträge kann die Altersvorsorge erweitert sowie eine zusätzliche Absicherung bei Todesfall und Invalidität abgeschlossen werden.
- Mutterschaft: Während vier Monaten erhalten Mitarbeiterinnen 100% Lohn (Fixum und variable Vergütung), ohne Ferienkürzung.
- Kinder- und Familienzulagen: Für Mitarbeitende mit Kindern bis 20 Jahre entrichtet die SZKB neben Kinderzulagen zudem freiwillige Familienzulagen pro Kind.
- Vereinbarkeit von Beruf und Familie: Mitarbeitende mit mindestens 50%-Pensum (Mütter oder alleinerziehende Väter) erhalten finanzielle Unterstützung für externe Kinderbetreuung sowie kostenlose Beratungs- und Vermittlungsdienste. Diese Regelungen gelten pensenbereinigt auch für Teilzeitmitarbeitende.
- Vereinbarkeit von beruflichen und privaten Bedürfnissen: Die SZKB bietet ihren Mitarbeitenden eine stark flexibilisierte Arbeitszeitgestaltung. Arbeitszeiten können im Rahmen eines erweiterten Zeitfensters von Montag bis Samstag zwischen 6 und 23 Uhr frei erbracht werden. Diese Regelung ermöglicht eine optimale Vereinbarkeit von beruflichen sowie privaten Bedürfnissen und fördert eine moderne, leistungsorientierte und mitarbeiterfreundliche Arbeitskultur. Für Mitarbeitende in der Altersgruppe 58+ besteht seit 2025 die Möglichkeit eines gleitenden Austritts aus dem Berufsleben. Sie können ihr Arbeitspensum um 20% reduzieren, ohne finanzielle Einbussen in der Vorsorge (Pensionskasse). Diese werden durch die Bank ausgeglichen.
| Elternschaft (GRI 401–3) | 2025 | 2024 | Veränderung | 2023 | 2022 | 2021¹ |
| Rückkehr an den Arbeitsplatz nach der Elternzeit² | ||||||
| Anzahl Mitarbeitende mit Rückkehr an den Arbeitsplatz | 19 | 23 | –17.4% | 20 | 26 | |
| davon Anzahl Frauen | 11 | 8 | 37.5% | 13 | 14 | |
| davon Anzahl Männer | 8 | 15 | –46.7% | 7 | 12 | |
| Rückkehrrate nach Beendigung des Elternurlaubs³ | 95.0% | 92.0% | 3.3% | 95.2% | 92.9% | |
| bei Frauen | 91.7% | 80.0% | 14.6% | 92.9% | 93.3% | |
| bei Männer | 100.0% | 100.0% | 0.0% | 100.0% | 92.3% | |
| Verbleib nach der Rückkehr an den Arbeitsplatz⁴ | ||||||
| Verbleibrate alle Mitarbeitende | 90.0% | 90.5% | –0.6% | 87.5% | ||
| Verbleibrate Frauen | 66.7% | 85.7% | –22.2% | 93.8% | ||
| Verbleibrate Männer | 100.0% | 100.0% | 0.0% | 81.3% | ||
| Anzahl verbliebene Mitarbeitende | 18 | 19 | –5.3% | 28 | 22 | |
| davon Anzahl Frauen | 6 | 12 | –50.0% | 15 | 14 | |
| davon Anzahl Männer | 11 | 7 | 57.1% | 13 | 8 |
¹ Es werden keine Kennzahlen des Jahres 2021 ausgewiesen, da die SZKB 2022 ein neues HR-System eingeführt hat.
² Die Rückkehr bezieht sich auf sämtliche Mitarbeitende, die im Berichtsjahr Elternzeit bezogen bzw. bezogen haben.
³ Der Wert zeigt das Verhältnis derjenigen Mitarbeitenden, die Elternzeit bezogen haben, zu denjenigen, welche die Arbeit nach Beendigung der Elternzeit fortgesetzt haben.
⁴ Der Verbleib wird ein Jahr nach der Rückkehr an den Arbeitsplatz (nach bezogener Elternzeit) gemessen. Die Zahlen konnten bis und mit 2022 noch nicht ausgewiesen werden.
Chancen- und Lohngleichheit sicherstellen
Die SZKB fördert Chancengleichheit und Familienfreundlichkeit mit Fokus auf die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben. Flexible Arbeitsmodelle, Homeoffice und Kinderbetreuungszulagen unterstützen Mitarbeitende unabhängig vom Betreuungsmodell. Ab einem 50%-Pensum profitieren Mitarbeiterinnen und alleinerziehende Mitarbeiter von finanziellen Beiträgen. Teilzeitmodelle stehen allen Geschlechtern offen. Das interne Frauennetzwerk bietet regelmässige Veranstaltungen und Weiterbildungen zur fachlichen und persönlichen Entwicklung. Zudem führt die SZKB alle zwei Jahre eine Lohngleichheitsanalyse durch, um eine bereinigte Lohnlücke von unter 2.5% sicherzustellen.
Bewegungswochen durchführen
Im Frühjahr 2025 führte die SZKB im Rahmen des betrieblichen Gesundheitsmanagements die «Bewegungswochen» durch. Mitarbeitende konnten an verschiedenen Standorten kostenlose Sportangebote, Vorträge und Workshops zu Themen wie Gesundheit, Ernährung und Resilienz nutzen. Ergänzend bietet die SZKB in Zusammenarbeit mit einem externen Partner anonyme Belastungstests als Frühwarnsystem an und unterstützt bei Bedarf individuelles Coaching.
Mitarbeitendenzufriedenheit ermitteln
Alle zwei Jahre führt die SZKB in Zusammenarbeit mit einem externen Partner eine Umfrage zur Mitarbeitendenzufriedenheit durch. Die Ergebnisse der Umfrage werden genutzt, um Einblicke in die Mitarbeiterbedürfnisse zu erhalten, Verbesserungspotenzial zu erkennen und gezielte Massnahmen, z.B. für die Arbeitsbedingungen oder die Unternehmenskultur, abzuleiten. Die SZKB setzt bedarfsorientiert auch Pulse-Checks (unterjährige Umfragen) in der Belegschaft ein, um eingeleitete Massnahmen auf ihre Wirksamkeit zu überprüfen.
Die Ergebnisse fliessen direkt in die strategische Personalentwicklung ein und unterstützen die Bank dabei, ihre Attraktivität als verantwortungsvolle Arbeitgeberin zu erhalten und weiterzuentwickeln.
| Lohngleichheitsanalyse | 2025 | 2023 | ||||
| Bereinigte Lohnlücke | ≥2.5% | ≤2.5% | ||||
| Mitarbeitendenzufriedenheit | 2025 | 2023 | Veränderung | 2021 | ||
| Mitarbeitendenzufriedenheit auf Gesamtbankebene (0 tiefster Wert; 100 höchster Wert) | 76 | 77 | –1.3% | 78 | ||
| Krankheit und Unfall (GRI 403–9 und 403–10) | 2025 | 2024 | Veränderung | 2023 | 2022 | 2021¹ |
| Ausfalltage pro Mitarbeitenden | 4.5 | 5.2 | –13.5% | 4.8 | 4.7 | |
| davon Krankheitstage² | 4.1 | 4.5 | –8.9% | 4.2 | 4.5 | |
| davon Unfalltage | 0.4 | 0.7 | –42.9% | 0.6 | 0.3 | |
¹ Es werden keine Kennzahlen des Jahres 2021 ausgewiesen, da die SZKB 2022 ein neues HR-System eingeführt hat.
² Langzeitabwesenheiten sind inkludiert.
Aus- und Weiterbildung bei der SZKB
Die SZKB legt grossen Wert auf die Aus- und Weiterbildung ihrer Mitarbeitenden, um deren Arbeitsmarktfähigkeit zu fördern und lebenslanges Lernen zu unterstützen.
- Grundbildung und Nachwuchsförderung: Die SZKB engagiert sich aktiv in der Ausbildung und Förderung des Nachwuchses, um eine solide Basis für zukünftige Fachkräfte zu schaffen. Ihr Engagement umfasst praxisorientierte Ausbildungsprogramme, die junge Talente gezielt auf die beruflichen Herausforderungen vorbereiten. Die SZKB bietet für die Grundbildung verschiedene Berufsbilder an. Bei Bedarf werden neue Berufsbilder geschaffen und eingeführt.
- Talent- und Leadership-Programme: Mit einem 18-monatigen Talentprogramm fördert die Bank gezielt Potenzialträgerinnen und -träger, um deren Führungs- und bereichsübergreifende Fachkompetenzen zu stärken. In der Gruppe, die 2024 gestartet ist, nehmen vier Frauen und sieben Männer teil. Seit 2021 ergänzt ein Leadership-Programm die Weiterentwicklung von Führungskräften, das seit 2023 in Form von «Leadership Circles» fortgeführt wird.
- Weiterbildungsmöglichkeiten: Die SZKB bietet Mitarbeitenden Zugang zu einer eigenen Lernplattform, einer externen Lernbibliothek sowie Unterstützung bei berufsbegleitenden Weiterbildungen.
- Zertifizierungen in der Beratung: Kundenberatende absolvieren innerhalb von 18 Monaten eine SAQ-konforme Personenzertifizierung, um hohe Beratungsstandards sicherzustellen. Für Mitarbeitende, die eine Anlagenfondslizenz benötigen, ist diese innerhalb von 6–12 Monaten zu erlangen.
- ESG-Schulungen: Die SZKB führt ESG-Schulungen durch. Die SAQ-zertifizierten Trainings werden im E-Learning-Format angeboten und sind für alle Neueintritte verpflichtend. Für Kundenberatende bestehen vertiefte Schulungen mit Fokus auf ESG in der Beratung. Zusätzlich hat die SZKB zertifizierte externe Fachkurse für ausgewählte Mitarbeitende und Führungskräfte eingeführt sowie ein Refresher-Training ist für alle Mitarbeitende für die kommenden Jahre in Vorbereitung
| Aus- und Weiterbildung (GRI 404–1) | 2025 | 2024 | Veränderung | 2023 | 2022 | 2021¹ |
| Mitarbeitende in Ausbildung insgesamt | 41 | 34 | 20.6% | 35 | 34 | |
| davon Lernende | 34 | 29 | 17.2% | 30 | 29 | |
| davon Praktikantinnen/Praktikanten | 7 | 5 | 40.0% | 5 | 5 | |
| Mitarbeitende in berufsbegleitender externer Weiterbildung (GRI 402–2) | 66 | 34 | 94.1% | 78 | 49 | |
| Anzahl Abschlüsse auf Tertiärstufe | 15 | 22 | –31.8% | 33 | 31 | |
| Anzahl Abschlüsse SAQ-Zertifizierung | 19 | 2 | 850.0% | 0 | 7 | |
| Anzahl Abschlüsse Bankfachkurs | 6 | 11 | –45.5% | 12 | 9 | |
| Ausbildungskosten (eigener Standard) | ||||||
| Externe Ausbildungskosten gesamt in Mio. CHF | 1.0 | 1.3 | –23.1% | 1.3 | 1.0 | |
| Externe Ausbildungskosten gesamt in Prozent des Personalaufwandes | 1.1% | 1.4% | –21.4% | 1.1% | 1.2% | |
| Externe Ausbildungskosten CHF gesamt pro Mitarbeitenden | 1'452 | 2'028 | –28.4% | 1'611 | 1'591 |
¹ Es werden keine Kennzahlen des Jahres 2021 ausgewiesen, da die SZKB 2022 ein neues HR-System eingeführt hat.
Angaben zur Vergütung der obersten Gremien werden im Geschäftsbericht der SZKB offengelegt.
Beurteilung der Effektivität
Die SZKB setzt auf vielfältige Massnahmen, um ihre Mitarbeitenden zu fördern und ein modernes, unterstützendes Arbeitsumfeld zu schaffen. Programme zur Weiterbildung, flexible Arbeitszeitmodelle und Initiativen wie das SZKB-Frauennetzwerk tragen dazu bei, die Kompetenzen und Zufriedenheit der Belegschaft zu stärken. Regelmässige Befragungen stellen sicher, dass die Massnahmen effektiv umgesetzt und kontinuierlich an die Bedürfnisse der Mitarbeitenden angepasst werden. In der SZKB sind die HR-Themen und -Prozesse im Bankrat, in der Geschäftsleitung, der HR-Abteilung und der Linie gut verankert. Insgesamt erachtet die SZKB die getroffenen Massnahmen als wirksam.
Die SZKB verfügt über ein ganzheitliches Instrumentarium zur Förderung von Gleichbehandlung, Mitarbeitendenzufriedenheit und Entwicklung. Die erweiterten Anstellungsbedingungen, familienfreundlichen Leistungen und flexiblen Arbeitsmodelle tragen spürbar zur Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben bei und stärken die Arbeitgeberattraktivität. Durch Lohngleichheitsanalysen und strukturierte Formate wie die «People Days» wird Transparenz in Beurteilung und Vergütung sichergestellt.
Massnahmen wie die Bewegungswochen und das Angebot an anonymen Belastungstests fördern aktiv Gesundheit und Wohlbefinden. Die regelmässige Mitarbeitendenbefragung liefert wertvolle Hinweise für die Weiterentwicklung der Unternehmenskultur. Zudem stärken gezielte Aus- und Weiterbildungsangebote, Talentprogramme und ESG-Schulungen die Kompetenzen und Zukunftsfähigkeit der Mitarbeitenden.
Insgesamt zeigt sich die Wirksamkeit der Massnahmen in einer hohen Identifikation der Belegschaft mit der SZKB und einer nachhaltigen Personalentwicklung. Zudem werden die getroffenen Massnahmen als effektiv und wirksam erachtet.
Weiterentwicklung und nächste Schritte
2026 sollen zusätzlich neue Lehrberufe eingeführt werden.